Avaliação do funil de vendas e da previsão de fecho

Quando estava na Computer Associates, pouco tempo depois de ter sido convidado a passar de Systems Engineer (técnico de sistemas) para Marketing Specialist (vendedor), o Country Manager (director-geral) entrou na sala de vendedores e disse para todos:

• "Quero-vos dentro de cinco minutos na sala de reuniões com o vosso "pipeline" (previsão de vendas) na mão porque está cá o nosso Regional Vice-President (director regional) e quer saber que vendas vão fechar no fim deste mês".

Eu estava há dois meses em vendas e ainda nem "pipeline" tinha. Tinha-me apresentado ao conjunto de clientes que me foram distribuídos e tinha começado a tomar nota das oportunidades que tinha encontrado.

Sentados à volta da grande mesa da sala de reuniões estavam todos os vendedores, o Director Comercial e o Director Técnico. Na ponta da mesa estava o Director Regional, que tinha do lado direito um "ajudante" que tinha vindo com ele e cuja tarefa seria tomar notas. O Director-Geral nem tinha ficado sentado à mesa. Estava sentado numa cadeira do lado esquerdo, sem falar.

A saga começou. E começou pelo lado esquerdo: "YOU! What are you closing this month?"

O primeiro colega a ser interpelado, agarrou na sua agenda pessoal, desfolhou-a e disparou alguns negócios previstos sobre os quais o "ajudante" tomou nota. Eu fui o seguinte e disse que tinha começado há pouco tempo e que ainda não tinha previsões de fecho. Claro que o Director Regional perguntou logo ao DG porque motivo ele tinha um vendedor sem previsões de fecho de vendas.

A saga continuou rodando pela mesa fora e acabou em más previsões futuras para o Director Geral.

Alguns problemas que encontramos nesta situação:

• A vinda do Director Regional foi motivada por uma queda nas vendas da empresa;
• Não existia uma ferramenta de controlo da evolução das vendas nem da previsão de fecho;
• Havia falta de controlo das actividades da equipa de vendas.

Quando passado um ano fui promovido a Director Comercial tive a oportunidade de implementar um sistema de CRM, pois a companhia reconheceu a sua necessidade a nível mundial, evitando assim que os directores regionais tivessem de se deslocarem aos países para confirmarem o "pipeline".

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Eis alguns sinais típicos de problemas com o "pipeline":

• O "pipeline" está cheio de negócios potenciais, mas com pouco negócios assinados em "delivery" (fase de entrega ou implementação);
• Os fechos dos negócios estão acumulados à volta de uma determinada data em vez de estarem uniformemente distribuídos;
• Não há um conhecimento claro sobre as empresas  que fazem parte do "pipeline";
• Todos os prospectos são clientes existentes - não existem novos potenciais clientes;
• Não existem evidências de negócios repetidos nos clientes actuais;
• Não existem oportunidades originadas em referências de clientes existentes;
• Todos os potenciais negócios tiveram origem numa mesma altura no tempo;
• Desaparecem negócios do "pipeline" sem uma justificação plausível;
• Existem aglomerados e lacunas de oportunidades ao longo do tempo;
• Algumas das oportunidades são baseadas em contratos existentes:
• O valor das oportunidades é mais baixo do que o esperado;
• O número de entradas no "pipeline" é reduzido;
• Semanalmente não existe uma concretização real das vendas previstas pelo facto de não se preverem as alterações;
• A empresa está a fechar negócios que nunca chegaram a estar na previsão de vendas.

Alfredo Simões

Consultor de empresas

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